Líderes variables : OK Técnico

Como expusimos en nuestra anterior entrevista, esta pandemia iba a poner en evidencia la falta de liderazgo en las organizaciones y el grado de identidad y compromiso de sus equipos. En lo personal creo que el cambio inmediato debe nacer de la alta dirección y su manera de ver las cosas. Suena trillado que quien no se reinventa pierde mercado, pero los tiempos se aceleraron tanto, que si hasta ahora no se hizo un cambio radical en la arquitectura estratégica, el futuro será terminal para muchas organizaciones (independientemente de su tamaño).

Muchos pueden enorgullecerse de tener a su equipo trabajando en home office, pero internamente quedo al desnudo la pérdida de “control” que los líderes creían tener sobre sus equipos. Control de horarios de conexión, pedidos de reportes y conferencias multitudinarias, son algunas de las estrategias que muchos “líderes” plantearon ante la impotencia de la situación. Hay que visibilizarlo y darle tratamiento; los organigramas tradicionales condicionan a los empleados a recibir órdenes y convierte a los líderes en el cuello de botella de la empresa. 

Por lo pronto ponerle ingenio y luego ampliar el marco de referencia. Durante el aislamiento estricto, se pudo ver la mediocridad al desnudo y si bien nosotros ya habíamos incursionado en cosas interesantes, aprovechamos la inercia del cambio, para replantear por completo la manera de definir la estrategia. En lo que hace al personal, terminamos de implementar un modelo de variabilización de líderes, con prospección a convertirse en socios en un mediano plazo. Y en paralelo, estamos  armando un Concejo consultivo, formado por accionistas, líderes y concejeros externos. 

Mediante dos palancas; Ventas y Rentabilidad del negocio. El juego de hacer negocios grandes, es justamente el de reclutar potenciales talentos (no experiencia); crear líderes y facilitar su desarrollo para transformarlos en socios. El líder es el responsable del resultado del negocio y tiene que estar variabilizado de alguna manera. A partir del momento en que se nombra a un líder, es para acosejarlo y no para decirle lo que tiene que hacer. 

Las funciones son varias, pero básicamente las podemos definir en tres:  Cuando estas creciendo nadie te obliga a hacer reportes periódicos de resultados. Y ante una pregunta de “cómo va tu empresa”, la subjetividad de respuesta es enorme: “Ahí vamos, bastante bien…” No señor! Cuando te pregunten como viene la empresa, la respuesta debe ser concreta: “Estamos al 35% de crecimiento, frente a un presupuesto del 50%  que traemos para este año”. Los accionistas deben tener claridad absoluta de lo que está pasando. Si no existe un Concejo, no existe una periodicidad para entregar resúmenes de resultados. 

La segunda razón de tener un Concejo es que te va a obligar a pensar estratégicamente en el negocio, para planificar y argumentar las decisiones que proyectes tomar a futuro. Si no te das el tiempo para pensar en tu negocio,  nunca vas a ver hacia adelante. Un Concejo es una solución de ver tu negocio desde otra perspectiva. Y además tendrás gente externa participando, lo cual te va a permitir ver el negocio desde 200.000 pies de altura y eso te permite ver todo de otra manera.

Es muy importante que el Concejo tenga miembros externos a la empresa, porque ayudan a recablear nuestra manera de pensar y evitar la ceguera que traemos los que estamos adentro. Deben ser pagos obviamente, porque van a aportar décadas de experiencia ganada a tu organización. A partir del momento que nombras un líder, es porque hay operación, así que se acuerda un honorario para los concejeros y se les  paga como un gasto más de la empresa y sin importar el tamaño. Se pueden definir 3 modelos de trabajo: 

a) Concejo Operativo (empresas que empiezan): Los lideres presentan inquietudes y el Consejo los va asesorando y diciendo que hacer.

b) Concejo Eestratégico (empresas medianas): Menos operaciones y más estrategia.

c) Concejo de Administración. Estrategia a largo plazo.

Sinceramente creemos en el concepto de “Accountability”, que es mucho más que responsabilidad de resultados; y el hecho de implementar este tipo de prácticas con nuestro equipo, genera una identidad incuestionable, que se refleja en la experiencia de nuestros Clientes. 

“El juego de hacer negocios grandes, es justamente el de reclutar potenciales talentos (no experiencia); crear líderes y facilitar su desarrollo para transformarlos en socios. Ya tenemos el primer líder convertido en socio y eso nos garantiza potenciar aún más la fuerza de empuje”.